Consultante auprès des entreprises et institutions en accompagnement du changement et en gestion de projets, Laurence Baranski est l’auteur du livre  » Le manager éclairé – Piloter le changement « , dont une nouvelle édition sortira à la fin de l’année (1). Elle anime, par ailleurs, l’association Interactions : Transformation Personnelle – Transformation Sociale. Sa double expérience en entreprise et dans le monde associatif ainsi que sa réflexion sur le management nous éclairent sur une notion controversée dans le monde associatif…

Place Publique : Management associatif : trouvez-vous que ces deux mots vont bien ensemble ?

Laurence Baranski : Je ne suis pas sûre que le monde associatif accepte le mot « management » car il est très connoté « entreprises ». Les associations expriment une certaine satisfaction – ce en quoi elles ont raison – à se démarquer de l’entreprise et du monde marchand. Selon moi, l’expression « management associatif  » suppose que l’on pourrait « marchandiser » ce que l’on ne veut justement pas « marchandiser ».

Il reste que le management, en tant qu' »ensemble de méthodes permettant à des personnes de mieux s’organiser pour atteindre leur objectif « , peut être utilisé au sein de toute communauté humaine. Il permettrait aux associations de mettre en lumière les éventuels problèmes relationnels au sein de la structure : car l’auto-régulation, la bonne entente et l’efficacité spontanée, ça ne marche pas tout seul. A ce niveau, les méthodes utilisées par l’entreprise sont intéressantes.

P.P. : Quelles sont ces méthodes ?

L.B. : Au sein du monde marchand, on trouve nombre d’entreprises, de valeurs et de manières de faire différentes. Cela concerne également le management. On rencontre aussi bien des chefs autoritaires que des patrons idéalistes. C’est aussi vrai pour les associations du reste. La différence, c’est que les entreprises ont élaboré une série de bonnes pratiques qui servent son fonctionnement.

Citons l’animation d’une équipe, la communication autour de projets de changement, la gestion de projet, l’animation de réseau, la conduite d’entretien ou encore celle des réunions.

Toute cette réflexion sur la conduite des hommes et des femmes au sein d’un groupe et la recherche de l’efficacité remonte au siècle dernier. Elle s’est depuis nourrie des sciences humaines. On sait donc aujourd’hui que la motivation et l’envie de « bien travailler » ensemble reposent sur de multiples facteurs liés à la personnalité des uns et des autres et au climat général.

P.P. : Les associations auraient-elles intérêt à s’approprier ces méthodes ?

L.B. : Le terme « appropriation » est juste. Il ne s’agit pas pour les associations de faire comme les entreprises, mais plutôt de voir en quoi les fondements scientifiques (en sciences humaines) et l’expérience des entreprises peut leur permettre de professionnaliser leur action, tout en gardant bien sûr l’élan utopiste, dans le sens noble du terme, et l' »énergie de l’envie » qui les caractérisent. Et elles y ont intérêt.

Actuellement, les associations peuvent être victimes d’une méconnaissance des règles de base du fonctionnement des personnes, des groupes et de la communication. Or, méconnaître ces règles est source de conflits. Lesquels conflits peuvent être la cause de souffrances personnelles et d’explosions collectives. Si les dirigeants associatifs – en premier lieu, mais aussi tous les intervenants associatifs – n’ont pas été formés à ces questions et n’ont pas eu la volonté de s’y intéresser, l’association peut perdre en efficacité et en qualité de vie offerte aux personnes qui l’animent.

P.P. : En matière de management, quelles sont les difficultés spécifiques aux associations ?

L.B. : Les personnes impliquées dans les associations – salariés ou bénévoles – ont tendance à penser que si des valeurs sont partagées, tout va bien fonctionner car on est sensé être « gentils », bien s’entendre et s’aimer. Elles négligent les problèmes d’ego, de frustration, de volonté de pouvoir, les besoins de s’affirmer, la peur de s’exprimer et de prendre des initiatives… bref la diversité humaine. Si un conflit éclate, comment une association va-t-elle le gérer ? Elle peut ne pas oser soulever les problèmes car un désaccord devient vite synonyme de « Je ne t’aime pas ». De fait, l’affect est plus présent dans les associations que dans les entreprises : il tisse une toile invisible, tellement dense et complexe qu’elle alourdit la mécanique.

Je me demande aussi si les associations se questionnent assez sur leur projet et la vision commune de ce projet. Au sein des entreprises, c’est le rôle du comité de direction de se pencher sur cette question. Dans une association, il est encore plus important d’impliquer le plus de personnes possible, afin que chacun se positionne et que les modes d’engagement de chacun soient clarifiés. Le problème, c’est que les associations se créent sur une idée, mobilisent sur celle-ci mais ne réfléchissent pas assez au « comment ».

P.P. : L’absence de contractualisation des relations au sein des associations – notamment avec les bénévoles – constitue-t-elle aussi un handicap ?

L.B. : Tout à fait. Dans une entreprise, la relation est contractualisée : « Je suis payée pour ce que je fais ». Au sein d’une équipe de bénévoles, le flou relationnel pose un certain nombre de questions : celle de l’autorité par exemple et de la limite de celle-ci. L’association manque de règles, de définition des fonctions et des champs des responsabilités. Ainsi, un chef doit réguler, arbitrer, animer. In fine, c’est lui qui va prendre les décisions, ou la valider si elle est collective. Mais si ce processus n’est pas formalisé, ça peut devenir problématique.

P.P. : En réalité, vous conseillez aux associations de développer davantage la coopération ?

L.B. : Oui. Après chaque action, par exemple, on peut procéder à une évaluation quantitative et relationnelle, c’est-à-dire comment chacun s’est nourri de l’action menée ; c’est ce que le CJDES (Centre des jeunes dirigeants de l’économie sociale) réalise d’une certaine manière avec le bilan sociétal. Les associations devraient se donner le temps de procéder à ce type de bilan afin de pérenniser leur activité et de créer du sens. Or, elles n’osent souvent pas parler d’évaluation et d’efficacité (là encore les mots sont connotés « entreprise et système marchand ») surtout quand il y a un message contraignant à faire passer. Sauf que l’accumulation de non-dits peut avoir des conséquences graves.

Le paradoxe de l’entreprise, c’est qu’elle affirme le besoin de coopérer en interne mais vit dans un monde guerrier. Le processus de coopération bloque en raison de l’environnement marchand. Les associations, elles, n’évoluent pas sur un territoire guerrier : elles peuvent aller au bout de la logique de coopération en prenant à l’entreprise les outils susceptibles de créer un environnement de travail où les gens soient plus heureux, car davantage dans l’envie et le partage.

P.P. : Concrètement, quels sont les outils que les associations pourraient utiliser ?

L.B. : Certains de ces outils ont été conçus par des consultants et sont brevetés ; d’autres sont disponibles dans des livres. Il y a par exemple l’Enneagramme, outil de connaissance de soi, ou le jeu du Tao qui permet à chacun de formuler une quête individuelle, celle-ci évoluant vers une quête collective. Citons également la pyramide des besoins de Maslow ou les styles sociaux (Modèle Personna). Au sein de l’association Interactions TP-TS, et tout particulièrement le chantier Coopéractions, nous vulgarisons ces outils afin que les personnes se les réapproprient et puissent les utiliser dans leur pratique.

Concrètement, je pense que dans la gestion des ressources humaines, l’entretien d’évaluation individuelle est un outil intéressant, ainsi que la rédaction commune d’une charte de fonctionnement. Pour palier aux risques de perte de sens, l’association peut organiser un séminaire annuel afin de définir ensemble où on en est et où on va. L’important, c’est que la structure se donne les moyens de réfléchir collectivement à consolider ses modes de fonctionnement et de relations.

P.P. : Finalement, dans une association, le dirigeant doit être un « manager éclairé »…

L.B. : Dans une association, le manager est peut-être avant tout un « chef de bande ». Mais quel que soit le nom qu’on donne à la fonction, il faut savoir que le management, ça ne s’improvise pas, ça s’apprend, et dans ce domaine, le monde associatif a du retard. Il serait du reste intéressant de créer un groupe de travail sur ces questions. On pourrait même imaginer que les associations bénéficient de subventions pour se donner le temps de se professionnaliser.

P.P. : La question du temps – donc de l’argent – est en effet primordiale

L.B. : S’occuper des relations humaines prend plus de temps que « construire un objet ». Au sein des entreprises, la question du temps s’est aussi posée sauf que les managers ont compris que c’était du temps perdu pour du temps gagné. Il n’empêche : une partie du management ne peut pas se penser à court terme, et l’on n’en voit pas le résultat immédiatement. Pour le dirigeant, cela vient s’ajouter à son travail quotidien, le temps que les nouvelles pratiques deviennent naturelles. Si chacun en a conscience, chacun deviendra acteur de l’amélioration relationnelle au sein du groupe. Et le tissu associatif deviendra plus efficace, plus pérenne, donnant naissance à des organisations apprenantes.

Propos recueillis par Anne Dhoquois

(1) « Le manager éclairé – Piloter le changement », Laurence Baranski, éditions d’Organisation, Paris, 2000, réédition en 2004.